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経営体制 マネージメントの考え方

マネージメントの考え方

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進化する医療法人をめざして マネージメントの考え方

改築工事によって地域密着型病院としての新たな一歩を踏み出した

 今から10年ほど前。新生病院は全国の多くの中小病院と同じように、めまぐるしい社会環境の変化の波を受けて厳しい経営状況にありました。医師、看護師等の慢性的な人財不足と施設の老朽化が進む中で、地域における医療機関としての役割をどう果たすべきかが問われていたのです。

 小布施町で唯一の病院である新生病院は、2003年に「QOLの保持を念頭に置いた包括的な健康維持機関としての病院運営」をめざす中期運営方針を策定、翌年には特定医療法人の認可を得て、2005年、念願の病院改築工事に着工しました。小布施町をはじめとする近隣の市町村からの支援と、日野原重明氏(現聖路加国際メディカルセンター理事長)を募金委員長に全国的に展開された新生病院改築募金運動にも支えられ、新しい病院の建物が2007年に竣工。回復期リハビリテーション病棟の開設、ホスピス(緩和ケア)病棟の増床、MRIの導入などを行い、地域密着型病院としての新たな一歩を踏み出しました。


使命(ミッション)にもとづく戦略的な経営改善への挑戦

 2007年4月、病院改築工事の竣工を目前に控えて、新生病院は法人の事業体を病院、健康管理センター、地域医療福祉センターに発展的分化させるとともに、事務機能を集約化して法人事務局として再編。事業組織と経営管理組織を分化させることによりマネージメント機能の強化を進めました。

 そして、地域密着型病院としての使命を果たし続けていくために始まった経営改善への挑戦。その戦略的な手法の一つはバランススコアカード理論に学んだ、サービスの内容・質(顧客)、業務プロセス、財務、人財育成といった4つの視点からのアプローチでした。

 国の制度改革を踏まえながら、地域の皆さんにどのようなサービスを提供するか?医療安全や業務の標準化、効率化のために業務プロセスやそのマネージメントをどう見直すか?健全経営のために財務をいかに管理するか?さらには、働き甲斐のある職場づくりや人財育成に向けて何をなすべきか・・・・。それらの具体的な計画が、中期・年次の事業計画、年次予算に織り込まれるとともに、目標管理や管理職の人事考課に繋がることも志向してきました。


“見える化”による全職員一丸の奮闘が黒字経営への転化を導いた

 新生病院の経営改善において最も大切に取り組んできたことは、“見える化”の追求です。

 地域社会の貴重な医療資源である病床の利用状況をはじめ、各事業体の諸サービス提供状況や診療統計、財務データ等を分かり易く“見える化”(可視化)し、それらを全国的なベンチマークと比較検証するなど、分析→改善策の立案→実施といったPDCAサイクルへと結びつけていきました。

 また、毎月の財務諸表や年度決算については、経営幹部や管理職ばかりでなく職員組合を通して一般職員にも公開するなど、ガラス張り経営の中で、全職員が一丸となって改革に奮闘してきました。

 こうした取り組みは、病院事業で95%の病床稼働率を実現させるとともに、地域医療福祉センターの介護事業、健康管理センターの検診事業においても業績を着実に伸長させてきました。2009年度に医業収支を黒字に転化させ、その2年後の2011年度には医業利益率が5.4%に到達しました。

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給与改善によるマンパワーの充足が若いエネルギーを吹き込んだ

 労働集約型産業である医業経営にとって、人財の確保はその生命線でもあります。新生病院では経営状況が好転する中にあっても、医師、看護師をはじめとする医療スタッフの不足に苦しみ続けていました。

 そうした困難を打開するために、職員一人ひとりが働き甲斐を実感できる待遇改善と求人競争力の確保を求めて、2011年度に全職種3年間にわたる段階的な給与改善計画を立案。常勤職員全員と管理職との個別の対話を通して理解を深め合いながら、翌2012年度よりこの給与改善を実施しました。この結果、看護師、コメディカル等について若手のマンパワーが充足。その影響は現在、人件費比率の若干の悪化と医業収益率の低下という過渡的な反作用を生んでいますが、それ以上に、新生病院に新たなエネルギーを吹き込み、組織的な体力が強化されるプラスの効果をもたらしました。

 また、医師についても各自の診療実績等を積極的に評価し、インセンティブに反映させる“前向き志向”の給与システムが動き始めようとしています。

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業務の標準化、軽減化からワーク・ライフ・バランスの実現をめざす

 安全で良質なサービスを提供し続けるために、新生病院は日本医療機能評価機構による病院機能評価の認定更新等を通して、業務の標準化と質の改善に取り組んでいます。法人内では各部門、部署の内部監査を繰り返し行うなど、コンプライアンス(法遵守)にも関わる内部牽制機能の強化に努めています。

 また、仕事の標準化によって労働から“無理”や“ムラ”を無くし、業務の軽減化、効率化を図りながら、職員のワーク・ライフ・バランス(仕事と生活の調和)の実現をめざしています。

 管理職の目標管理・人事考課においても各部署の業務効率化がその課題に設定されているほか、毎月の労働衛生委員会では職員の時間外労働の発生状況を共有、検証し、問題がある場合には病院管理者に改善に向けての答申がなされるなど、働きやすい職場づくりを進めています。


創設の精神を受け継ぐ新生病院の分配モデル

 新生病院では法人全体の将来構想にあわせ財務マスタープランを立案し、20年先までを踏まえた経営を行おうとしています。

 その基本となる考え方は、事業展開の中で生み出された新生病院の財(利益)を、①地域の患者さんのために、②働く職員のために、③未来のために、そして、④創設の理念実現のために適切に分配すること。1年間の事業を通して発生した利益を、①地域患者さんのための医療機器・療養環境整備への投資、②働く職員のための期末賞与の支給、③20年後の未来のための改築積立の実施、④海外医療協力や被災地医療支援のための資金化と、それぞれ一定のバランスにもとづいて分配しようというもので、現在はそのための制度づくりが進められています。

 こうした分配モデルの根底には、今から80年以上も前にカナダの人々が私利私欲のためではなく、日本の結核患者を救済しようと新生病院を誕生させた、その創設の精神が流れています。

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